2021年，云南省投资控（kòng）股集团（tuán）有限公司（以下简（jiǎn）称“云投集团”）成功（gōng）荣登《财（cái）富》世界500强榜单，位列第471位。这一（yī）里程（chéng）碑式的成就标志着云南省首次涌现出一家世界500强企业。2022年，云投集团再度入（rù）选世（shì）界500强，排（pái）名上升至第447位，这一连续（xù）两年上升的成绩是云南省企业发展（zhǎn）史（shǐ）上的重要（yào）里程碑。然而，云投集团是否已实（shí）现了“从优秀到卓越（yuè）”的跨越呢？

作为云（yún）南省属大型企业，云投集团是（shì）云南省经济稳（wěn）定（dìng）发展的重要（yào）支柱，凭借（jiè）明显的资金、技术和（hé）规模优势在行业中占据显要地位（wèi）。在行业资源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用方面，云投集团展现出（chū）强大的（de）能力。云投集团已成为云南省现代产业发展的顶梁（liáng）柱。

文章旨（zhǐ）在（zài）探讨（tǎo）云（yún）投集团（tuán）如（rú）何实现“从优秀（xiù）到卓越”的跨（kuà）越，若已跨越，则深入（rù）分析其关键（jiàn）成功路径；若（ruò）还（hái）未（wèi）实现跨越，则探索其潜在的跨越之道（dào）。无（wú）论何种情况，这些研究成（chéng）果都将为云南省其他国（guó）企提供借鉴和参考，助力实现国企的高（gāo）质量发（fā）展。 

一（yī）、研究方法和结（jié）论（lùn）

在介绍文章研究方法之（zhī）前，先介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英文（wén）书名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本（běn）书是一本不可（kě）或缺的经典著（zhe）作，与中文书名不太（tài）一样，这本书其实探讨的（de）是（shì）一家业绩平平的公司如何实（shí）现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们（men）理（lǐ）解的“优秀”，可以理解为（wéi）有一（yī）定成绩，但仍处于平庸状态。与通常的商业畅（chàng）销书研究明星企业的兴起历程并总结其（qí）成功原（yuán）因（yīn）不同，本书提供了一种严谨的方（fāng）法，通过分（fèn）析和揭示那些实现成功跨（kuà）越的（de）企业的共同（tóng）特征，提（tí）出企（qǐ）业“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越（yuè）”必备的管理要素。

柯林斯团（tuán）队采（cǎi）用了独特的研究方法（fǎ）：一（yī）是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以（yǐ）上的历史，前（qián）15年，累积股票收益率要小（xiǎo）于或等（děng）于市场平（píng）均水平（píng）（足够平庸）；而后15年（nián），累（lèi）积股票收益（yì）率（lǜ）要达到市（shì）场平均水（shuǐ）平的3倍以上（shàng）（足够卓越（yuè））。

二是（shì）精心挑选（xuǎn）出两组对照公司，设置对照组。第一（yī）组（zǔ）从来没（méi）有实现跨越；第二（èr）组（zǔ）是（shì）未能保持（chí）卓越的公（gōng）司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪（nǎ）些管理（lǐ）要素（sù），是实现（xiàn）跨越（yuè）的公司都具备（bèi）的，同（tóng）时两组对照公司（sī）都不具备。整（zhěng）个（gè）研究（jiū）工（gōng）作（zuò）耗时（shí）5年，他们最（zuì）终得出一个（gè）激动人心的结论：“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”，确实是有章可循的。

我们选取云投集（jí）团（tuán）作为研究对象的原因（yīn），一是云投集团是云南省（shěng）首家“世（shì）界500强”企业，具有较强的代表性；二是（shì）云（yún）投集（jí）团具备省（shěng）属国企（qǐ）普遍的特点，具有较大（dà）的参考性；三是云投集（jí）团（tuán）已（yǐ）有26年（nián）的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶（ǒu）然的运（yùn）气成（chéng）分，以及个别（bié）领导人的因素（sù）。

鉴于2007年由云南省开（kāi）发（fā）投资（zī）有限公司（sī）更名为（wéi）云投集（jí）团，集团定位也随之（zhī）改变，故我们选取（qǔ）2008年-2022年《财富》世界（jiè）500强榜单中分（fèn）布在中（zhōng）国的（de）企业（包括中国香港和（hé）中国台湾），计算它们的净资产收益率ROE的中（zhōng）位值作（zuò）为市场水平，用（yòng）云投集团的ROE与之对（duì）比。

借（jiè）鉴柯林斯的（de）标（biāo）准，我们界定“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”的（de）标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须（xū）小（xiǎo）于或等于（yú）市场ROE的中位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须（xū）达到市场ROE中（zhōng）位（wèi）值的3倍（bèi）。同时满（mǎn）足这两个条（tiáo）件，说（shuō）明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据（jù）研（yán）究发现，云投集团在这（zhè）15年的发展历（lì）程中，未能跨越至卓越的状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位值相比，云投（tóu）集（jí）团跨越卓（zhuó）越之路还很遥远，亟需在关键要素上进行深入思考和重大改进。

用云（yún）投集团营收增长率（lǜ）与世界500强分布在中国的企业的营收增长率对比（bǐ）发（fā）现（xiàn），云投（tóu）集团在2007-2014年排（pái）名稳（wěn）定靠前，营收也处于高（gāo）速增长阶段。2014年以后，营收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用云（yún）投集（jí）团净利润增长率与世界500强分布（bù）在中（zhōng）国的企（qǐ）业的净利润（rùn）增长率对比发（fā）现，云（yún）投（tóu）集团净利润（rùn）增长率较（jiào）为波动（dòng），在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而2011年（nián）之后，排（pái）名较（jiào）为波动，净利润增速（sù）不稳定。

二、云投集团现状分析

云（yún）投（tóu）集（jí）团是云南省（shěng）政府的投（tóu）资主体、融资平（píng）台和经营实（shí）体，经营（yíng）业务范围包括经营（yíng）和管理（lǐ）省级基本建设资金和省级（jí）专项建设（shè）基（jī）金，投资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运营、能（néng）源、石化燃气（qì）、文化（huà）旅游（yóu）等多个（gè）领域。 

（一）业务布局多元不相（xiàng）关

云投集团三大收入来源是商贸劳务、制（zhì）造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业（yè）务主（zhǔ）要由云南（nán）能（néng）投下属的云南能投物流有限公司（sī）、云南能投（tóu）对（duì）外能源合作开发有（yǒu）限（xiàn）公司和云南能源达进出口有（yǒu）限公（gōng）司负责运营（yíng），开展的能（néng）源（yuán）贸（mào）易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑（zhù）材料（liào）及砂石料等。虽然（rán）该部（bù）分业（yè）务（wù）收入增长，但（dàn）各产品毛利（lì）率仍处于（yú）较低水平。

2、制造（zào）业收入包含（hán）民爆（bào）、贵金属（shǔ）、林纸产品收（shōu）入等（děng）。民爆（bào）业务（wù）运营主体为戎合（hé）控股。贵金（jīn）属业（yè）务（wù）由贵研铂业负责（zé）运营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石（shí）油化工（gōng）业务经（jīng）营主体主要包括（kuò）云（yún）南（nán）石化下属云南云（yún）投版纳石化有限责任（rèn）公司和云（yún）投中裕能源。云南石化贸易业务毛利（lì）率低（dī），加（jiā）之负债水（shuǐ）平较高（gāo），2021 年仍为亏（kuī）损状态。

由于（yú）其主营业务多元不相关，以及涉足行业（yè）的广（guǎng）泛性和企（qǐ）业数量的多样性，导致决策链条冗（rǒng）长，面（miàn）临巨（jù）大的管理压力。同时对多元业务（wù）的管（guǎn）控较为行（háng）政化，放权（quán）授权机制欠缺。此外，主营业（yè）务（wù）的（de）毛利（lì）率较低，市场竞（jìng）争力较弱，许多（duō）业务虽然增加了收入，但未能实现相应的利润增长。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值得（dé）注意的是，云（yún）投集（jí）团未向（xiàng）云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出让）、云（yún）南金控、股权公司（sī）派驻董事和高（gāo）级管理人员，因此对上述（shù）公司管控（kòng）能（néng）力一般。剥离这（zhè）些公司后，云投集团实力大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自（zì） 2020 年起持续（xù）呈亏损状（zhuàng）态，云南医投、云南（nán）石化自 2016 年起（qǐ）持续呈（chéng）亏损状态（tài）。云南（nán）铁投（tóu）或（huò）是云投集团利润（rùn）贡献来源（yuán）。

通过数据分析发现，云南能投（tóu）集团（tuán）对云投集团经营性现（xiàn）金流（liú）净额贡献（xiàn）较大（dà），贡献（xiàn）率连续5年超过（guò）55%，云南能投是云投（tóu）集（jí）团（tuán）主要的经营性现金流来（lái）源。若再剔除（chú）其他管（guǎn）控能力一般（bān）的公司，可以预见，云投集团的自身的（de）造血（xuè）能（néng）力弱（ruò），经营性现金流不（bú）佳。

（三）吸引产业领军人物的机制有（yǒu）待形成

云投（tóu）集团（tuán）在业（yè）务上拥有广（guǎng）泛多元的覆盖，但（dàn）根（gēn）据过（guò）往（wǎng）招聘信息分析，其市场化方（fāng）式吸引产业领（lǐng）军人物的做（zuò）法相对较少，同时其激励约束机制也显（xiǎn）得（dé）相对滞后。考虑到云投（tóu）集团所涉及的业（yè）务多为市场化（huà）业（yè）务，并面临充分竞争的市场，为了承担省属国企的功能定位，必（bì）须（xū）进行相应调整。这（zhè）包括采用市场（chǎng）化的方式选聘领导人，建设（shè）高水平的人才高地，摒弃行政化的观念，不（bú）受论资排辈的约束，真正落实“职（zhí）业经理人赛马不相（xiàng）马”的机制。

云投集团的企业负责人应该是最（zuì）懂产（chǎn）业（yè）运营的资（zī）深经（jīng）理人，必须以选贤任能为原（yuán）则（zé），全球（qiú）招募行业领军（jun1）人物（wù），彰显国（guó）企的担当精神，实现（xiàn）高质量的转型发（fā）展。 

三（sān）、云投集团的跨（kuà）越之（zhī）道（dào）

柯林（lín）斯（sī）团队经过5年（nián）的研究，确定了企业实（shí）现跨越的关键要（yào）素，分别是第（dì）五级经（jīng）理人（rén）、刺猬理念和（hé）飞轮效应。针对云投集（jí）团（tuán），我们可以探讨（tǎo）如何应用这三个关键因素（sù）实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神（shén），建设（shè）职业（yè）化团队

从根（gēn）本来说，人事（shì）决策对企业的影响力最大，决（jué）定生产力的是人（rén），国企领导人是企业的塑造（zào）师，也是企业的天花板（bǎn）。具有（yǒu）企业家精神的（de）领导，对应的关键词就是第五级（jí）经理人，也就（jiù）是处于能力金字塔（tǎ）最顶端的领导者。但他们和叱咤风（fēng）云（yún）的商界精英完全不同（tóng），他们一般都具有双重人格特质：极（jí）度谦逊的（de）为人（rén）和极度坚定的意（yì）志。

极（jí）度谦逊的（de）为人，意味着（zhe）不以自我为（wéi）中心，不会（huì）自我膨胀，所追求（qiú）的是实（shí）现崇（chóng）高的目标，而不是个人的（de）财富（fù）和名气；

极（jí）度（dù）坚定的意志，意味着他有极强的自（zì）我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这种人格特质造就了一（yī）种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或（huò）者运气，遇到挫折（shé）时（shí）从自己身上（shàng）找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过（guò）阶梯式培养来发展的（de）。企业采用（yòng）逐级（jí）培养的方式，从第1级到第5级逐步提升，形成了一（yī）个相互支撑的发展（zhǎn）体系。这种阶梯（tī）培养模式有助于确保企业高（gāo）层管理团队（duì）的稳定性和连（lián）续（xù）性，同时为组织内部培养和选拔高素质（zhì）的（de）领导人才提供了有效（xiào）的机制和平台。 

案例一：GE的（de）人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企（qǐ）业，积淀了众多（duō）辉煌（huáng）成就（jiù），其成功的背后离（lí）不（bú）开卓越（yuè）的人才战略。多年来，GE始终注重人才的（de）培养和发展，这一持（chí）续而专注的战略投入（rù）为其取得了显著的业绩。优秀（xiù）的人才战略成为GE不断（duàn）前进、持续繁（fán）荣的（de）支撑力量，使其能够在不断（duàn）变革的市场竞争中保持领先地位，持续拓展业（yè）务领域，为（wéi）企（qǐ）业的长期发展奠定了坚实的基（jī）础（chǔ）。

培养长（zhǎng）期稳定的公（gōng）司领导层，是GE公司能够持续快速（sù）发展的关键。GE公司（sī）有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导（dǎo）能力的团队。这个（gè）班子的（de）突出特点是：

一是精干高效；

二是结构合理。公司最高领导（dǎo）层是从不同业务部（bù）门晋（jìn）升上来的，具有不同的专业知（zhī）识（shí）、不同的（de）业务（wù）经验或领导（dǎo）方式（shì）；

三是（shì）授权到位。公司班（bān）子领导成员（yuán）各负其责，各（gè）司（sī）其（qí）职（zhí），每个成员都集（jí）中精力（lì）管好自（zì）己（jǐ）负责（zé）的工（gōng）作；

四是相对稳定（dìng），每位董事长平均（jun1）任（rèn）职（zhí）13.75年。

一个优秀的管（guǎn）理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养（yǎng）公司高层管理人才上，舍（shě）得花本钱（qián）、下功夫。采取分（fèn）层次、分阶段的培（péi）训（xùn），总共培训了（le）约6000名高级管（guǎn）理（lǐ）人员。

第一个层次（cì），是培训（xùn）各（gè）部门和分公司选拔推荐的有发展潜力（lì）的32-35岁年龄段的专业（yè）和管理人员，为公司主管级的管理人员（yuán）队（duì）伍提供（gòng）后备人才；

第二个层次（cì），是培训36-38岁年龄段的主管级（jí）的专（zhuān）业和管（guǎn）理人员，为公（gōng）司高级主管级管（guǎn）理人员（yuán）队伍（wǔ）提供（gòng）后备人才；

第（dì）三个层（céng）次，是培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总（zǒng）裁级高级管理人员队（duì）伍提供后备（bèi）人才（cái）。

这种“金（jīn）字塔”式（shì）的人（rén）才培训结构，培养造就了GE公（gōng）司具有世界一流水（shuǐ）平的高级（jí）管理人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨越之道二（èr）：高（gāo）度聚（jù）焦主业，发挥核心（xīn）优（yōu）势

第二个关键（jiàn）因素是（shì）专（zhuān）注于一项重大任（rèn）务。柯林（lín）斯的研究发现（xiàn），那些未能成功（gōng）跨越的公司往往（wǎng）试图同时进行多（duō）个任（rèn）务，但由于缺乏一致性和耐（nài）心，最终导致（zhì）失败（bài）。而卓越的公司则专注于一项重大任务，并（bìng）坚（jiān）持不懈（xiè）地追求。虽然这看起来（lái）很简单，但实（shí）际上（shàng）需要从三个方面进行深（shēn）入思考：

一是（shì）我（wǒ）们需要确定自己最擅长的事（shì）情（qíng）是什（shí）么。这需要对组织的（de）核心能力和优势（shì）进行准确定位，明确在哪个领域具有独特（tè）的竞争优势。

二是我们需要确（què）定（dìng）对什（shí）么事情最感兴趣。这涉及到（dào）组织的价（jià）值（zhí）观和（hé）使命，以及领导者和团队成员的兴趣和激情所在。通过与组织的愿景和目（mù）标相契合，可（kě）以（yǐ）增强团队的凝（níng）聚（jù）力和动力（lì）。

三是我们（men）需（xū）要（yào）思（sī）考如何从这项任（rèn）务（wù）中获得最大（dà）回报（bào）。这需（xū）要（yào）进（jìn）行全（quán）面的战略规划和资源分配（pèi），以确保在实施过（guò）程中能够最大限度（dù）地（dì）实（shí）现经济（jì）和社会（huì）效益。同（tóng）时，还需要考虑（lǜ）如（rú）何持续创新和优（yōu）化，以提高任务执（zhí）行的（de）效率和成果。

这三（sān）个问（wèn）题就像是（shì）三（sān）个圆环，企业最（zuì）应该去干的那一件大事，就是这三个圆环的交集（jí）。 

案例二：迪士尼的幸福（fú）产业体系

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一个（gè）开（kāi）放而又立体交叉的模式，以动漫影（yǐng）视为龙头，将（jiāng）相（xiàng）关业务（wù）迅速（sù）扩展到其他领（lǐng）域，构成了迪士尼的产业链身部（bù）分，进而发挥交叉促销的效用。迪士（shì）尼业务看似多元分（fèn）散，实则（zé）是高度相关的。

迪士尼通过（guò）IP的长期（qī）积累，将（jiāng）这些IP运用（yòng）到各个（gè）领域，包括电影、电视（shì）剧、主题公园、游（yóu）戏、消费（fèi）品（pǐn）等，形（xíng）成了一个完整的产业（yè）链。

迪士尼（ní）的产业体系有（yǒu）以（yǐ）下四个特（tè）点：

一是内容为王（wáng），迪士尼拥有超过 2000 个角（jiǎo）色和无数故事，涵（hán）盖了不（bú）同年龄段（duàn）、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲（jiǎng）故事（shì）能力来吸引和留住用户（hù）。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和情感连接来培养用户对其品牌的认同（tóng）和（hé）喜（xǐ）爱，通过多种体验方式来满（mǎn）足用户的需（xū）求（qiú）和期望。

三是多元化收入，迪士尼（ní）通（tōng）过不同的（de）业务领域和渠道来实现其内容和 IP 的多次变现，形成了稳（wěn）定而持续的收入来源。

四（sì）是战略（luè）收购，迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢卡斯影业等知名公司来扩大其内容库和市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨（kuà）越之道三：构建（jiàn）系（xì）统业务逻辑，打造飞（fēi）轮（lún）效应

第三个关键（jiàn）因素，就是（shì）飞轮（lún）效应，它（tā）是（shì）实现跨越的动力机制。实现（xiàn）跨（kuà）越靠（kào）的是朝一个（gè）方向持续（xù）不（bú）断地推动轮子，是（shì）所有努力的合力最终（zhōng）让（ràng）轮子飞转起来。这些变革不是声势浩大的宣（xuān）布（bù）某个宏伟计划、实施某项重（chóng）要（yào）并购、进军某个全新领域等，而是（shì）悄然发生的（de），有可能连当事人（rén）都没有发（fā）觉。

案例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成长轨迹是飞（fēi）轮（lún）效应的（de）典型示范。从1997年上市（shì）开（kāi）始，公司连（lián）续十多年处于亏损状态（tài），直到2015年（nián）才开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚持重视客户体验、培育第三方（fāng）卖家（jiā）、提供云服务等费力的策略，构建了一个完整而庞大的业务逻辑，这在很长一段时间（jiān）内并（bìng）未带来现金收（shōu）入。这些策略相互协作，默默（mò）积（jī）累动量，最（zuì）终使得亚马逊（xùn）巨（jù）轮加速、势不可（kě）挡。

 

亚马逊的（de）飞（fēi）轮理论由以下几个（gè）关键要素组（zǔ）成：

一是客户（hù）体验：通（tōng）过提供便捷的（de）购（gòu）物体验、广泛的商（shāng）品选择、高品质（zhì）的服务（wù）以及快（kuài）速的配送，吸引更（gèng）多的客户。

二是（shì）丰（fēng）富的产品（pǐn）与服务：通过不断扩展产品和服务，满（mǎn）足用户（hù）多样化的需（xū）求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三（sān）是引入第三方（fāng）卖家：亚马逊积极吸（xī）引第三方卖家加入平台，丰富（fù）商品种类，扩（kuò）大产（chǎn）品（pǐn）选（xuǎn）择，增加（jiā）销售额，形成良性循环。 

综上所述，本文采用《从（cóng）优（yōu）秀到（dào）卓越》的研究方（fāng）法，对云投集团的现状进行（háng）了分析。尽管云投集团还未实现“从优秀到卓越”的（de）跨越，但作（zuò）为云（yún）南省极具代（dài）表性的企业，我们深入探讨了其潜在的跨（kuà）越之道，旨在为云南省（shěng）其他国（guó）企提供宝贵的借（jiè）鉴和参（cān）考，为（wéi）云南经济应（yīng）对（duì）风雨挑战、迈（mài）向高（gāo）质量（liàng）发展做出贡（gòng）献。